Business-Software-Beratung & IT-News

Faktoren für eine erfolgreiche internationale ERP-Einführung

Posted in Softwareauswahl by SoftSelect | Softwareberatung & IT-News on Dezember 3, 2009

Länderversionen: Werden nicht nur länderspezifische Sprachversionen unterstützt, sondern auch (Steuer-)Gesetze, Verordnungen oder landestypische Gepflogenheiten?

Technologiebasis: Verfügt das System über Web-Zugriffsmöglichkeiten von dezentralen Standorten und länder-/abteilungsübergreifenden Bereichsverantwortlichen? Die Web-Technologie hat ebenfalls den Vorteil, dass die Wartung komfortabel und zentral an einem Standort vorgenommen werden kann.

Projekt-Task-Force: Existiert ein bereichsübergreifendes Kompetenzteam mit Ländervertretern, um alle betroffenen Verantwortungsbereiche in die Projektphase mit einzubeziehen? Die Zusammensetzung des Projektteams sollte sehr sorgsam erfolgen. Alle betroffenen Kernbereiche des Unternehmens sollten darin mit positiv denkenden Teilnehmern vertreten sein. In vielen Projekten wird dagegen die Eigenverantwortung und der Entscheidungsspielraum einzelner Teilnehmer oft auf ein Minimum reduziert.

Vor-Ort-Support: Existiert ein Vor-Ort-Support und Referenzkunden für den jeweiligen Lokalmarkt? Welcher Größe und welcher Art ist dieser vor Ort Support (reiner Vertrieb/ Entwicklungskapazitäten)?

Priorität/Verantwortung: gemessen an der Bedeutung für das Unternehmen sollten derartige Projekte mit einer entsprechend hohen Priorität behandelt werden (Konzernebene). Die bei Projektstart betonte Wichtigkeit wird oft von den Akteuren im Tagesgeschäft stillschweigend durch individuelle Bereichsziele überlagert oder verdrängt. Die Verantwortung wird meist von der Geschäftsleitung an untergeordnete Stabsstellen delegiert. Die Geschäftsführung muss letztlich vollkommen hinter dem Projekt stehen und dies auch durch eigene Präsenz und entsprechende Unterstützung der laufenden Prozesse belegen.

Kommunikation: häufig existieren keine einheitlich geregelten Informationswege. Gesprächskreise oder Lenkungsausschüsse werden nicht eingerichtet oder von den Beteiligten nur unzureichend genutzt. Durch eine zielgerichtete und offene Kommunikationsstrategie (in beide Richtungen) wird sichergestellt, dass alle relevanten Mitarbeiter sich als ein entscheidender Teil der Lösung verstehen, ihr Wissen einbringen und die Prozesse direkt oder indirekt unterstützen und vorantreiben.

Struktur: vielfach basiert die Vorgehensweise bei der Projektdurchführung dem intuitiven Handeln. Es gibt in der Regel nur wenig Erfahrungswerte aus früheren Projekten und daher auch nur eine eingeschränkte Vorstellung von dem, was wirklich wichtig ist. Ein oft gehörter Satz in dem Zusammenhang ist: „wir haben keine hohen Anforderungen, die neue Lösung soll alles können, was die alte konnte und möglichst alles haben, was wir zukünftig brauchen“. Hier offenbart sich meist schon ein großes Delta zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Die Definition von klaren Zielsetzungen und Meilensteinen sowie die Verteilung und Abarbeitung von Aufgaben sollte als roter Faden dienen, an dem sich das Team orientieren kann.

Planung: als Basis für ein strukturiertes Vorgehen ist die exakte Planung der gesamten Projektetappen unumgänglich. Sie erleichtert die Erfolgsmessung und steigert die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Darüber hinaus wird dadurch auch gegenüber den Herstellern ein professioneller Umgang mit den projektrelevanten Aufgabenstellungen sichergestellt. Zusätzlich wird eine Verbesserung der Gesprächs- und Verhandlungsposition erreicht.

Auf dem Weg zur Internationalisierung steht eine Betrachtung des Anwenders und seiner individuellen Anforderungen an erster Stelle des Projektes. Wichtigste Kriterien sind hier die Art, Größe und Struktur der einzelnen Standorte zueinander. Betrachtet man die IT-Infrastrukturen in Unternehmen oder Multisite-Umgebungen (d.h. mehrere Betriebsstätten bzw. Mehrwerksstrukturen) im In- und Ausland, so stellt man fest, dass es sich fast immer um sehr heterogene EDV-Landschaften handelt.

Daher ist zunächst eine Untersuchung der relevanten Prozess- und EDV-Struktur durchzuführen. Die sich aus der Analyse ergebenden Anforderungen werden dokumentiert und für eine Eingrenzung (Vorauswahl) der am Markt zur Verfügung stehenden Produktalternativen herangezogen. Dabei werden auch bereits im Unternehmen (z.B. an anderen Standorten) eingesetzte Systeme hinsichtlich ihrer Nutzbarkeit überprüft. Es folgt die Bewertung der verschiedenen, in die engere Wahl gekommenen Software-Lösungen und die abschließende Auswahlentscheidung. Steht das Produkt fest, muss gemeinsam mit dem Lieferanten schließlich ein Konzept für die standortübergreifende Implementierung des Systems festgelegt werden.

Bei Länderversionen stellen sich gleich eine Reihe von zusätzlichen Anforderungen an Software-Hersteller und deren Lösungen. Es existieren die „harten“ Kriterien wie rechtliche Vorgaben durch die Gesetzgeber der einzelnen Länder als auch die „weichen“ Kriterien wie z.B. Arbeitstraditionen, Bräuche, landestypische Arbeitsweisen oder Gepflogenheiten und Look and Feel Aspekte. Während die streng rechtlichen Vorgaben dabei klar durch den Gesetzgeber des einzelnen Landes geregelt sind, trennt gerade das Maß, in dem die Bräuche umgesetzt werden, eine gute Länderversion von einer schlechten.

Aber auch Eigenarten der Sprache spielen eine wichtige Rolle. So ist es nicht ausreichend, eine deutsche Version eins zu eins in die entsprechende Sprache zu übersetzen. Denn vielfach existieren auch spezielle branchen- oder tätigkeitsbezogene Fachausdrücke für bestimmte Sachverhalte, die der Anwender im Ausland nicht ohne weiteres kennen kann. Nur eine möglichst praxisnahe Umsetzung solcher Gepflogenheiten ermöglicht die Realisierung einer lokalisierten Lösung, die von den Anwendern akzeptiert wird.

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